LTS: Từ năm 2007, nền kinh tế Việt Nam và thế giới đối mặt với rất nhiều khó khăn. Là doanh nghiệp quân đội, Tổng Công ty 28 (Tổng cục Hậu cần) thực hiện đồng thời hai nhiệm vụ quốc phòng và kinh tế đã nhanh chóng vượt qua khó khăn khi tái cấu trúc hiệu quả, trở thành một trong những doanh nghiệp dệt - may hàng đầu Việt Nam. Thành công đã giúp Tổng công ty mở rộng quy mô sản xuất, nâng cao năng lực, hiệu quả sản xuất - kinh doanh, phát triển bền vững và bảo đảm tốt việc làm, đời sống cho người lao động.

Bài I: Tái cơ cấu để phát triển bền vững

QĐND - Những năm gần đây, muốn tồn tại và phát triển, nhiều doanh nghiệp phải tái cơ cấu để vượt qua khủng hoảng. Nhận thức rõ yêu cầu tất yếu đó, Tổng công ty 28 (TCT 28) đã nhanh chóng tái cơ cấu, ổn định và phát triển sản xuất, phấn đấu trở thành thương hiệu có danh tiếng trên thị trường trong và ngoài nước.

Thành quả và thách thức

Lịch sử phát triển của TCT 28 gắn liền với nhu cầu mang mặc của quân đội và thị trường dệt may. Từ một xưởng may quy mô nhỏ, TCT đã từng bước trưởng thành, trở thành một đơn vị đầu đàn của ngành dệt may quân đội và là một trong 5 doanh nghiệp dệt may hàng đầu của Việt Nam. Doanh nghiệp hiện có 22 đơn vị thành viên, công ty liên kết với hơn 4.700 lao động, tổng tài sản khoảng 1.460 tỷ đồng. Sản phẩm chủ lực của đơn vị là dệt may (chiếm gần 62% trong cơ cấu doanh thu), kế đến là xăng dầu và bất động sản. Trong năm 2012, riêng dệt may: Nhóm thị trường kinh doanh nội địa đạt 41%, xuất khẩu chiếm 32%, còn quốc phòng là 27%. Trong số hàng dệt may xuất khẩu, có tới 60% hàng hóa được xuất khẩu sang thị trường châu Âu, 30% thị trường Mỹ.

May đo quân trang cho cán bộ.

 

Đại tá Đậu Quang Lành, Tổng giám đốc TCT cho biết: “TCT đã đóng góp đáng kể trong hoạt động kinh tế của quân đội, nổi bật là: Nghiên cứu, thiết kế, sản xuất các loại vải, quân trang đặc dụng cho các quân binh chủng. Tạo nguồn thu tài chính cho ngân sách Nhà nước, bổ sung ngân sách quốc phòng, cải thiện đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ, công nhân viên công ty. Năm 2012, TCT nộp ngân sách hơn 140 tỷ đồng và xếp hạng 695 trong danh sách 1000 doanh nghiệp nộp thuế thu nhập doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam. Thương hiệu của TCT 28 tiếp tục được lọt vào TOP 100 doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam”.

Hiện nay, may mặc vẫn là một trong những nhu cầu cơ bản của con người. Ngoài nhu cầu về vải để may mặc thời trang, các loại vải chuyên dụng dự báo sẽ có nhu cầu tăng cao trong tương lai. Trong khi đó, thị trường thời trang nam ở Việt Nam còn đang ở giai đoạn rất non trẻ và hứa hẹn nhiều tiềm năng để phát triển. Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức trong thời điểm hiện tại, nên TCT 28 cần vạch ra chiến lược phát triển nhằm chinh phục thị trường thời trang nội địa, đồng thời mở rộng hệ thống phân phối ra khu vực và thế giới, trong sự cạnh tranh khốc liệt.

Không chỉ vậy, do phụ thuộc về nguồn cung ứng nguyên vật liệu từ nước ngoài, nên thời gian sản xuất và giao hàng trong một số hợp đồng của TCT 28 vẫn còn chậm so với tiến độ đã cam kết. Sản phẩm có chất lượng cao so với mặt bằng chung của thị trường, nhưng phân khúc thị trường thiếu đa dạng, trong khi các đối thủ cạnh tranh trong phân khúc thời trang hiện nay đều có đầu tư mạnh về mặt thiết kế sản phẩm, cũng như thiết kế cửa hàng, tạo không gian mua sắm thoải mái cho khách hàng…

Tái cơ cấu để tồn tại và phát triển

Trên thực tế, tái cấu trúc doanh nghiệp không phải được thực hiện sau khi Chính phủ có chủ trương. Ngay khi nhận thấy môi trường kinh doanh thay đổi, lãnh đạo TCT 28 đã thực hiện phương án tái cấu trúc để đạt được các mục tiêu đề ra. Năm 2006, TCT chuyển đổi hoạt động thành mô hình công ty mẹ - công ty con và bắt đầu thực hiện cổ phần hóa một số xí nghiệp thành công ty cổ phần. Mô hình này giúp hoạt động sản xuất kinh doanh có bước phát triển lớn và tạo ra được một hành lang pháp lý chung cho các đơn vị hoạt động, bảo đảm phát huy tốt tính chủ động sáng tạo và tính hiệu quả của các cá nhân, đơn vị. Ngoài ra, nó cũng cho phép TCT chủ động hơn trong việc bố trí và tái bố trí lại cơ cấu đầu tư vào các lĩnh vực khác nhau theo chiến lược phát triển của mình, bằng việc mua hoặc bán cổ phần trong các công ty con, liên kết.

Dệt may là ngành nghề kinh doanh cốt lõi của TTC 28.

 

Tuy nhiên, mô hình hiện tại cũng bộc lộ những điểm hạn chế. Do bộ máy quản lý có nhiều cấp nên cồng kềnh, lao động gián tiếp lớn; cơ chế phối hợp trong cơ cấu tổ chức chưa linh hoạt; chức năng nhiệm vụ một số bộ phận còn chồng chéo; công tác xử lý thông tin còn chậm. Mặt khác, mô hình công ty mẹ - công ty con vẫn mang nặng cơ cấu chức năng, vai trò của công ty mẹ đôi lúc chưa biểu hiện đúng chức năng nhiệm vụ, vai trò quản trị viên, nhân viên chưa mạnh mẽ, nên cần phải tiếp tục tái cấu trúc để kiện toàn tổ chức.

Dệt may được xác định là ngành nghề kinh doanh cốt lõi của TCT 28. Nhưng thương hiệu thời trang của TCT chưa được nhận biết rộng rãi trên thị trường nội địa do những hạn chế trong khâu thiết kế, máy móc thiết bị ngành dệt khấu hao gần hết và chưa được đầu tư tương thích, năng suất lao động chưa cao, sản phẩm chưa đa dạng. Vì vậy, doanh nghiệp phải tái cơ cấu nhằm giữ vững vị thế và phát triển thương hiệu ở cả thị trường trong và ngoài nước. Hai lĩnh vực kinh doanh khác là xăng dầu và bất động sản cũng cần phải tái cấu trúc lại. Xăng dầu đứng thứ hai về tỷ trọng trong cơ cấu doanh thu và là mặt hàng thiết yếu trong nhu cầu tiêu thụ hiện nay, nhưng chủ yếu chỉ thực hiện làm tổng đại lý cho các nhà nhập khẩu đầu mối, chưa tiếp cận từ nguồn. Kinh doanh bất động sản nhìn chung đạt hiệu quả cao, nhưng quy mô còn nhỏ khi thị trường vẫn chìm sâu trong tồn kho và nợ xấu cao.

Thời gian qua, hoạt động đầu tư tài chính trên một số lĩnh vực chưa mang lại hiệu quả như kỳ vọng. Hệ thống quản trị của Tổng công ty đã được cập nhật và tương đối hoàn chỉnh, nhưng công tác giám sát, động viên người lao động còn có những hạn chế nhất định, chưa thật sự hỗ trợ và giám sát tốt các hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, chất lượng sản phẩm có xu hướng giảm do thiết đã lạc hậu, hỏng hóc nhiều…

Từ những tồn tại trên cho thấy, việc tái cấu trúc hoạt động kinh doanh của TCT 28 giai đoạn 2013-2015 là rất cần thiết để điều chỉnh lại các giải pháp chiến lược nhằm thực hiện thành công chiến lược phát triển giai đoạn 2010-2020.

Bài, ảnh: HÙNG CƯỜNG MINH 

Bài II: Tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực