Giải mã "sức mạnh Viettel"

5 năm phát triển thần tốc

Nói giai đoạn 2005-2010 - giai đoạn phát triển thần tốc của Viettel là không hề quá khi chúng ta biết rằng, mãi đến tháng 10-2004, Viettel mới bắt đầu gia nhập thị trường kinh doanh dịch vụ viễn thông di động trong nước. Trước đó, “thu nhập” của Viettel vẫn chỉ là nhận thầu lắp đặt các cột vi-ba, ăng-ten truyền hình… rồi kiêm thêm khai thác dịch vụ điện thoại công nghệ internet, VoIP. Cho dù đây là những dịch vụ đem lại lợi nhuận lớn nhưng Viettel vẫn chỉ là doanh nghiệp “ăn theo” chứ không phá được thế độc quyền trong thị trường viễn thông như kỳ vọng của lãnh đạo Đảng, Nhà nước đặt ra. Tuy nhiên, trong 5 năm vừa qua, Viettel vụt lớn trở thành tập đoàn hàng đầu trên thị trường viễn thông; thực hiện chiến lược đầu tư ra nước ngoài tại thị trường Cam-pu-chia và Lào, đồng thời xúc tiến tại các thị trường châu Á, châu Phi và châu Mỹ La-tinh; mở rộng ngành nghề kinh doanh; triển khai công nghệ 3G; trở thành tập đoàn viễn thông chủ chốt của đất nước.

Kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị của đội ngũ cán bộ, nhân viên kỹ thuật Viettel được duy trì thường xuyên trong mọi lúc, mọi hoàn cảnh.

Trong giai đoạn này, từ chỗ 500 trạm phát sóng BTS vào năm 2004, tới nay Viettel đã có hơn 20.000 trạm phủ sóng tới tận vùng sâu, vùng xa và hải đảo (tăng gấp 40 lần và gần bằng 50% số trạm của 7 nhà cung cấp còn lại). Mạng truyền dẫn được triển khai rộng toàn quốc và nước ngoài, đưa cáp quang tới tận tuyến xã với gần 100.000km, gấp 25 lần so với năm 2004. Từ chỗ chỉ có 500.000 thuê bao, thì nay đã có hơn 34 triệu thuê bao, gấp gần 70 lần. Bên cạnh đó, 4 năm liên tiếp (2004-2008) doanh thu của Viettel đạt mức tăng trưởng năm sau gấp đôi năm trước. Đây là những con số biết nói mà hiếm có doanh nghiệp nào đạt được như Viettel trong giai đoạn 2005-2010.

Một trong những yếu tố dẫn tới thành công trên là Viettel luôn coi trọng, đẩy mạnh Phong trào Thi đua Quyết thắng và có chính sách khen thưởng phù hợp. Phong trào Thi đua Quyết thắng ở Viettel diễn ra sôi nổi trên khắp các mặt trận sản xuất kinh doanh, kỹ thuật, quản lý và được triển khai sâu rộng tới từng cán bộ, công nhân viên ở tất cả các đơn vị. Các phong trào trở thành động lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động ở Viettel. Nổi bật như phong trào “Triển khai mạng lưới tốt nhất, sâu rộng nhất”, phong trào “6 nhất 1 mục tiêu”, phong trào “6000 ý tưởng tiết kiệm Viettel”, phong trào “Giữ gìn, nâng cao vị thế thương hiệu Viettel”, phong trào “Sáng tạo trẻ Viettel”...

Điều quan trọng nhất trong tổ chức thi đua ở các doanh nghiệp hiện nay là phải tạo ra động cơ thi đua đúng đắn. Thi đua trở thành một khoa học quản lý, mà ở đó, doanh nghiệp đã tính toán tỉ mỉ để đo lường mức độ đóng góp của từng tập thể, cá nhân, cụ thể hóa thành lương, thưởng và những hình thức khen thưởng xứng đáng nhằm vinh danh người lao động, thực sự giải phóng sức lao động của đội ngũ cán bộ, nhân viên. Thiếu tướng Dương Văn Tính, Phó tổng giám đốc, Bí thư Đảng ủy Tập đoàn, trong buổi làm việc với Đoàn kiểm tra của Tổng cục Chính trị (tháng 10-2010) đã khẳng định: “Quy chế thi đua minh bạch là tiền đề cho sự phát triển mạnh mẽ của Phong trào Thi đua Quyết thắng. Ở Viettel, ai thi đua tốt thì người đó có thu nhập cao”.

Kinh nghiệm đó không phải là mới, nhưng thành công là ở chỗ, Viettel đã xóa đi được những rào cản vô hình vốn là trở lực đáng kể của phong trào thi đua yêu nước trong các cơ quan, doanh nghiệp hiện nay.

Chẳng hạn, vấn đề tiền thưởng: Thực tiễn ở Viettel cho thấy, muốn tạo động lực trong thi đua, thì không chỉ phải làm tốt phần khen mà còn phải đặc biệt chú trọng đến phần thưởng. Ở Viettel đã có những phần thưởng đột xuất lên đến 210 triệu đồng cho một sáng kiến kỹ thuật. Hay như việc gắn khen thưởng với công tác cán bộ. Cán bộ, nhân viên nào được khen thưởng nhiều, đồng nghĩa với người đó sẽ được bổ nhiệm để có thể “thi thố” tài năng ở mức cao hơn. Viettel có những cán bộ mang quân hàm cao nhưng chỉ giữ vị trí khiêm tốn, còn cán bộ mang quân hàm thấp lại đảm nhiệm cương vị rất cao. Thi đua trong công tác cán bộ với cơ chế “thoáng”, thường xuyên luân chuyển, bổ nhiệm, thi tuyển giám đốc… đã giúp Viettel có  môi trường cạnh tranh lành mạnh, đẩy lùi được những trào lưu xấu như “sống lâu lên lão làng”, cục bộ, bè cánh…

Có thể nói, tham gia phong trào thi đua, mỗi cán bộ, nhân viên Viettel luôn được cả “danh và lợi”. Điều này lý giải vì sao, trong tháng 11-2010 vừa qua, khi Viettel cần luân chuyển một số cán bộ, nhân viên về vùng sâu, vùng xa và đi công tác nước ngoài, đã có khoảng 500 cán bộ, nhân viên tình nguyện sẵn sàng “đi bất cứ nơi đâu mà Tập đoàn cần”. Chính sách khen thưởng đúng đã thôi thúc người Viettel vượt qua mọi gian nan, thử thách, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và nhiệm vụ quân sự-quốc phòng.

Bản chất của thi đua là kích thích sự sáng tạo để tăng năng suất, giá trị, hiệu quả cho mỗi công việc cụ thể. Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng, Phó tổng giám đốc Tập đoàn, luôn nhấn mạnh: “Sức sáng tạo là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Viettel là doanh nghiệp ra đời sau, nếu “chậm chân” đồng nghĩa với hết cơ hội”. Công tác giáo dục động cơ thi đua, như cách nói ở Viettel là công tác dạy người, được đặc biệt chú trọng.

Viettel sở hữu một nguồn nhân lực trẻ, dồi dào sức sáng tạo.

Viettel là một trong những doanh nghiệp kiên trì duy trì hoạt động “Ngày hội ý tưởng”. 5 năm qua, người Viettel đã có hàng nghìn sáng kiến, ý tưởng với tổng giá trị làm lợi ước tính hàng nghìn tỷ đồng. Đảng ủy Tập đoàn đã thực sự “Trân trọng mọi ý tưởng, dù là nhỏ nhất”. Vì thế, thi đua sáng tạo trở thành một lĩnh vực sôi động nhất của doanh nghiệp. Trong lĩnh vực kinh doanh, sáng kiến “Kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội” với một loạt các chính sách của Viettel ra đời như chương trình đưa điện thoại về nông thôn cho các hộ nông dân với chính sách hỗ trợ, đã và thiết thực đưa 10 triệu hộ nông dân trở thành khách hàng thân thiết, đồng thời thiết thực góp phần thực hiện nghị quyết về phát triển nông nghiệp, nông thôn, nông dân của Ðảng. Trong công tác tài chính, sáng kiến “Giải pháp phần mềm về quản lý và quản trị tài chính kế toán tập trung của Viettel trong điều kiện kinh doanh phân tán” đã tiết kiệm nhiều thời gian nhập liệu. Lĩnh vực kỹ thuật có rất nhiều sáng kiến làm lợi hàng chục tỷ đồng như sáng kiến “Mở rộng hệ thống Call Center trên nền hệ thống IVR hiện có” của nhóm tác giả Hoàng Sơn và Bùi Minh Sơn đã tạo ra một hệ thống Call Center chuẩn, giảm được hàng triệu USD so với chi phí đầu tư một hệ thống với tính năng tương tự của nước ngoài…

Tất cả các sáng kiến đó đã khẳng định sức mạnh trí tuệ của người Viettel, đưa mạng lưới đạt và vượt các tiêu chuẩn thông số kỹ thuật quy định của ngành viễn thông quốc gia cũng như tiêu chuẩn quốc tế.

Chống trì trệ

Hiếm có đơn vị nào mà khi sơ kết thi đua lại tập trung phân tích rất sâu sắc những điểm yếu của phong trào thi đua như ở Viettel đến thế. Tháng 5-2010, trong dịp phát động đợt thi đua xung kích “Lập công dâng Bác”, lãnh đạo Tập đoàn đã thẳng thắn chỉ ra các khiếm khuyết của phong trào thi đua tại doanh ngiệp: Bộ máy của Viettel sau nhiều năm phát triển nóng bắt đầu cồng kềnh, thiếu hiệu quả. Họp nhiều, báo cáo nhiều nhưng kết quả sản xuất, kinh doanh lại không đạt kế hoạch. Quý 1-2010, Viettel không đạt kế hoạch đăng ký với Bộ Quốc phòng, còn so với kế hoạch mà lãnh đạo Tập đoàn tự đặt ra thì còn kém tới 30%. Thiếu tướng Hoàng Anh Xuân, Tổng giám đốc, thẳng thắn: “Lần đầu tiên từ khi điều hành Viettel đến nay, tôi thấy như hết cách để đẩy cho bộ máy chuyển động”.

Đại tá Nguyễn Mạnh Hùng đánh giá: Đúng là bộ máy 20.000 người hiện nay nếu không "chẩn đoán" đúng vấn đề thì sẽ rất khó vận hành. Hình như đang bao trùm Viettel một tâm lý trì trệ? Ở Viettel đã có biểu hiện của sự "mất lửa", làm việc thiếu hăng say. Có nhiều biểu hiện đối phó, làm việc không có hồn, có tâm lý muốn hưởng thụ, nhìn thấy kẽ hở của tổ chức không những không lấp lại mà còn tận dụng để vụ lợi; ngại đấu tranh, ngại nói thẳng vì thấy nó không ảnh hưởng trực tiếp đến mình, sợ nói ra thì bị trù dập, mất việc. Mỗi người đều tính toán nhiều hơn, tròn lại nhiều hơn. Lãnh đạo một số đơn vị chưa gương mẫu, chưa quan tâm đến vấn đề xây dựng động cơ đúng đắn trong lao động.

Nhìn thấy rõ “sức ỳ” trong thi đua của Viettel cũng là cơ hội. Vấn đề hiện nay là nhiều tập thể đánh giá không đúng thực chất các vấn đề tồn tại, khiến cho phong trào thi đua trở nên hình thức. Thiếu tướng Dương Văn Tính nói rằng: “Mỗi khi Viettel có vấn đề là Viettel có cơ hội để ổn định hơn, để phát triển hơn. Khi thấy Viettel không có vấn đề thì đó là lúc nguy cơ lớn nhất. Vì chúng tôi tin, nếu nhìn thấy vấn đề là chúng tôi sẽ có cách để vượt qua, để trưởng thành lên một tầm cao mới, một năng lực cạnh tranh mới”.

 Đó chính là một quan niệm đúng đắn về thi đua!

Bài và ảnh: Hồng Hải