Phóng viên (PV): Có ý kiến cho rằng, thành công của Viettel hiện tại là do xây dựng được nguồn nhân lực chất lượng cao, trọng dụng người giỏi nhất. Quan điểm của đồng chí thế nào về nhận định trên?

Thiếu tướng Lê Đăng Dũng: Đúng như vậy! Nhìn vào thực tiễn chất lượng, hiệu quả công việc ở Viettel là minh chứng rõ nhất để thấy rõ vai trò của đội ngũ cán bộ cũng như cách bố trí, sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao của tập đoàn. Đây là nhân tố quan trọng hàng đầu, quyết định mọi thành công của tập đoàn. Quan điểm của Viettel là phát huy tốt nội lực cũng như vai trò của người đứng đầu trong dẫn dắt, phát hiện, đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận, kế tiếp nhằm bổ sung đội ngũ lãnh đạo, quản lý các cấp. Mạnh dạn giao quyền, bổ nhiệm cán bộ trẻ vào các chức danh quản lý và cương vị cao hơn. Giao việc khó là phương pháp để phát hiện những cán bộ có tố chất, phẩm chất, năng lực công tác để tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng, thử thách qua thực tế.

leftcenterrightdel
Lãnh đạo tập đoàn Viettel trao thưởng cho các tập thể xuất sắc/ Ảnh minh họa/qdnd.vn.

PV: Tìm được nhân tài đã khó nhưng sử dụng và giữ chân họ không dễ, Viettel giải quyết vấn đề này như thế nào, thưa đồng chí?

Thiếu tướng Lê Đăng Dũng: Trong quá trình phát triển hơn 3 thập kỷ qua, tập đoàn đặt lên hàng đầu việc thực hiện chiến lược xây dựng con người trong hàng loạt các chiến lược phát triển khác. Viettel có những triết lý  riêng để giáo dục, bồi dưỡng, đào tạo lãnh đạo; thực hiện “3 cùng” để rèn luyện cán bộ giỏi; đẩy mạnh thực hiện chiến lược đào tạo và xây dựng phong trào tự học, tự nghiên cứu sáng tạo rộng khắp trong toàn tập đoàn. Viettel đã triển khai hàng loạt các chủ trương, chính sách thu hút, giữ chân người tài như: Thực hiện cơ chế khoán lương trên doanh thu trừ chi phí trước lương; khoán quỹ lương dựa trên giá trị tăng thêm nhằm khuyến khích các đơn vị, chi nhánh hạch toán phụ thuộc phải liên tục tạo ra giá trị mới. Viettel cũng đang cho áp dụng cơ chế khoán về nghiên cứu theo sản phẩm cuối cùng và tăng cường tự động hóa bằng các công cụ công nghệ thông tin để tăng năng suất lao động. Ở Viettel, một cán bộ trưởng phòng cấp tập đoàn luôn sẵn sàng nhận sự điều động xuống làm trưởng phòng tổng công ty, công ty, chi nhánh và ngược lại. Để thu hút tài năng, Viettel thực hiện chính sách lương quản lý và chuyên gia. Theo đó, một kiến trúc sư, kỹ sư trưởng giỏi chuyên môn sẽ được trả lương tương đương vị trí cán bộ lãnh đạo.

PV: Có một thực tế, người giỏi thường có những sáng tạo khác biệt, Viettel khuyến khích và bảo vệ những cán bộ năng động, sáng tạo vì lợi ích chung ra sao?

Thiếu tướng Lê Đăng Dũng: Mỗi cán bộ, nhân viên Viettel phải thực sự là một chủ thể lao động sáng tạo, bản lĩnh, không sợ sai sót, không ngại khó khăn và dám đối diện với thất bại, chấp nhận thất bại. Thực tiễn chỉ ra rằng, việc đi từ con số không đến thành công và đi từ thành công này đến thành công khác là cả một quá trình gian khó, chắc chắn sẽ gặp không ít thất bại. Nếu không có những thất bại cụ thể trong công việc để rút ra kinh nghiệm, kịp thời chấn chỉnh thì sẽ dẫn đến nguy cơ sai lầm về chiến lược. Và những sai lầm mang tính chiến lược có thể dẫn đến sự diệt vong của một tổ chức. Do đó, Viettel khuyến khích mọi ý tưởng; có cách nhìn nhận đúng về thất bại. Thậm chí, trước những sai lầm của cấp dưới, lãnh đạo, chỉ huy các cấp phải có trách nhiệm trực tiếp giúp đỡ, định hướng, cùng tháo gỡ; có những việc khó nhất của cấp dưới, lãnh đạo, chỉ huy phải cùng cấp dưới giải quyết triệt để, giúp cấp dưới tiến bộ, phát triển.

Không phải ai cũng thông minh giống nhau, không phải ai cũng có năng lực giống nhau. Viettel khuyến khích và bảo vệ để mỗi người nuôi dưỡng và thể hiện ước mơ, khát vọng chiếm lĩnh công nghệ của chính mình. Đúng hay sai, đạt được đến đâu, thực tiễn cuộc sống và kết quả hoàn thành nhiệm vụ sẽ đưa ra câu trả lời chính xác nhất.

PV: Quan điểm của Vietel: “Biết dùng người tài giỏi thì cũng phải biết loại bỏ người yếu kém”. Đây là một thực tế không phải đơn vị nào cũng làm được. Kinh nghiệm của Viettel ra sao, thưa đồng chí?

Thiếu tướng Lê Đăng Dũng: Viettel nhất quán quan điểm “Biết dùng người tài giỏi thì cũng phải biết loại bỏ người yếu kém” nếu không muốn bị tụt hậu. Đây là một đòi hỏi tất yếu, một sự sàng lọc lao động khách quan trong quy luật kinh tế thị trường. Hơn nữa, trước tác động của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 thì đòi hỏi này càng trở nên cấp thiết khi nhiều lĩnh vực công nghiệp, lĩnh vực hoạt động sản xuất, kinh doanh của Viettel được tự động hóa thay thế con người và các yêu cầu về kỹ năng của người lao động sẽ cao. Cũng chính vì thế mà sự sàng lọc lao động là hoàn toàn bắt buộc. Và nó đòi hỏi mỗi người phải tự nâng tầm bản thân, vượt lên giới hạn của mình, liên tục mở rộng không gian của chính mình. Viettel chỉ giữ những người có tấm lòng, có ý chí, có sự lao động hết mình để thực hiện công việc hằng ngày và liên tục học hỏi, cầu tiến bộ. Để làm được điều này, Viettel đề ra những bộ tiêu chuẩn trong công việc, đánh giá cán bộ thường xuyên, nghiêm túc dựa trên hiệu quả công việc, dân chủ, công khai, minh bạch để sàng lọc.

PV: Dưới tác động mạnh mẽ của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0, tập đoàn đã có những giải pháp gì để hoạch định nguồn nhân lực 4.0, kiến tạo “người Viettel toàn cầu” thời kỳ mới?

Thiếu tướng Lê Đăng Dũng: Với chiến lược nhân sự toàn diện được các thế hệ Đảng ủy, Ban lãnh đạo tập đoàn tập trung lãnh đạo, chỉ đạo để kiến tạo, hoàn thiện, Viettel hiện nay đã có đội ngũ nhân lực ngang tầm yêu cầu nhiệm vụ, đủ năng lực, khả năng làm chủ cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0. Ngoài việc đẩy mạnh đào tạo và tự đào tạo với mục tiêu “Người Viettel có khả năng làm việc toàn cầu”, Viettel đặc biệt quan tâm đến chính sách thu hút nhân tài.

Trước đây, quan điểm ban đầu của người Viettel coi hiệu quả giải quyết vấn đề là căn cứ quan trọng để tìm người giỏi và đào tạo người tài; nay trong điều kiện mới, người giỏi nhất, quan trọng nhất phải là người biết tìm ra vấn đề. Trước đây cạnh tranh là làm giống người khác và làm tốt hơn người khác, còn nay cạnh tranh là làm khác người khác, làm sáng tạo hơn thì mới được ghi nhận là người giỏi nhất. Giờ đây, Viettel cần người để tìm ra việc khó nhất, giải quyết việc khó nhất nhằm tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh. Viettel cần người giỏi nhất để tìm ra vấn đề, tháo gỡ nút thắt của bộ máy. Viettel cũng cần người giỏi nhất để nhanh chóng hoàn thành các nhiệm vụ đề ra, khẳng định vai trò của một doanh nghiệp quân đội hàng đầu, đóng góp nhiều hơn cho quốc phòng, an ninh và sự nghiệp bảo vệ Tổ quốc. Những lĩnh vực đó đang cần kíp đặt ra yêu cầu về nguồn nhân lực nhất định, mà mỗi người cần nhận thức đầy đủ, cùng hướng tới và phấn đấu trở thành người giỏi nhất.

Nhịp độ thay đổi nhanh chóng buộc chúng ta phải suy ngẫm về những gì là giá trị cốt lõi của mình, những gì là sức mạnh tạo nên chúng ta ngày hôm nay. Viettel chỉ có thể mạnh mẽ nếu giữ được sức mạnh ở bên trong, “nuôi dưỡng, thu hút, giữ chân nhân tài” là nhân tố trung tâm, là một phần quan trọng tạo nên sức mạnh của Viettel hiện nay. Viettel chỉ có thể xuất sắc nếu có những người xuất sắc làm việc tại đây. Kiến tạo người Viettel toàn cầu là đột phá mũi nhọn được tập đoàn xác định nâng tầm trong nhiệm kỳ 2020-2025. Viettel sẽ góp một phần nhỏ để đưa Kết luận số 14 của Bộ Chính trị vào thực tiễn cuộc sống, khơi dậy tinh thần yêu nước, ý chí tự cường dân tộc và khát vọng phát triển đất nước phồn vinh, hạnh phúc, hiện thực hóa những mục tiêu mà Nghị quyết Đại hội XIII của Đảng đề ra trong mỗi con người Viettel.

PV: Trân trọng cảm ơn đồng chí!

DUY THÀNH (thực hiện)