QĐNĐ Online -Trong một thế giới hoàn hảo, có lẽ tôi đã được chuẩn bị đầy đủ để đảm nhận công việc mới và CIA có thể sẽ có đủ nguồn nhân tài, vật lực đối phó với mối đe dọa trực tiếp của chủ nghĩa khủng bố đang ngày càng lớn mạnh trên phạm vi toàn cầu. Kể từ cuộc tấn công đẫm máu vào doanh trại thủy quân lục chiến Mỹ ở Beirut năm 1983 đến vụ đánh bom trên chuyến bay 103 của hãng Pam Am trên bầu trời vùng Lockerbie thuộc không phận Scotland năm 1988, rồi vụ đánh bom Trung tâm Thương mại thế giới năm 1993 và vụ tấn công doanh trại lính Mỹ tại Khobar Towers ở Dhahran, Ảrập Xêút, chúng tôi đã biết rất rõ về Hezbollah, Hamas, al-Qai’da và các tổ chức khác. Chúng tôi cũng biết cách thức mà các quốc gia bảo trợ như Libya, Iraq, Iran và Afghanistan sử dụng những kẻ giết người và đánh bom liều chết trong cuộc chiến giấu mặt chống lại người Mỹ, các nước đồng minh và quyền lợi của chúng tôi ở nước ngoài.
 |
|
Trụ sở của CIA ở Langley |
Có thể vấn đề nghiêm trọng nhất mà CIA phải đối mặt là thiếu tính kế tục trong lãnh đạo. Tôi là Giám đốc thứ năm trong vòng bảy năm. Chẳng có công ty nào có thể thành công được với cái cách thay đổi như vậy. Quan điểm của hầu hết nhân viên ở đây đối với các chỉ dụ được ban ra từ tầng 7, nơi làm việc của các quan chức cao cấp nhất, là nếu bạn không ưa một mệnh lệnh nào đó thì hãy đợi một chút – người đưa ra mệnh lệnh đó sẽ sớm rời khỏi ghế của anh ta.
Tuy nhiên, các vấn đề của CIA còn trầm trọng hơn sự thay đổi lãnh đạo.Toàn ngành tình báo Mỹ, chẳng riêng gì CIA, đã bị cắt giảm hàng tỷ đôla tiền đầu tư. Đội ngũ nhân viên bị cắt giảm 25%. Không phải là điều hay khi cắt giảm tới 1/4 nhân lực của một tổ chức. Họ ngừng tuyển dụng nhân viên mới. Đấy là cách mà ngành tình báo đã áp dụng. Kết quả là, trong khoảng nửa thập kỷ, hầu như không có nhân tài nào được tuyển vào, trong khi rất nhiều những người có kinh nghiệm đã ra đi.
Cơ sở huấn luyện mật vụ của chúng tôi đã bị bỏ quên, xuống cấp tới mức báo động. Các khóa học được tiến hành trong các tòa nhà xiêu vẹo từ thời Chiến tranh Thế giới thứ II. Nhà ở của các giáo viên và gia đình của họ tồi tàn hơn bất cứ thứ gì họ từng phải chịu đựng khi đến hoạt động ở các nước đang phát triển. Những sĩ quan ưu tú nhất của chúng tôi không làm nhiệm vụ giảng dạy cho các sĩ quan trẻ. Chương trình tuyển dụng cũng trong tình trạng hỗn loạn. Mỗi một chỉ huy trong CIA đều có một thế giới riêng và hầu như chẳng có mối liên hệ gì với nhau.
Không chỉ riêng bộ phận hoạt động mật có vấn đề, khả năng phân tích của chúng tôi cũng kém tới mức đáng báo động. Để được thăng chức, nhân viên phân tích phải mất nhiều năm để trở thành chuyên gia tầm cỡ thế giới trong một số lĩnh vực hoặc khu vực nào đó, nhưng khi được bổ nhiệm vào các cương vị quản lý, họ phải từ bỏ chuyên môn của họ. Nguyên tắc Peter[1] đã được áp dụng triệt để trong tình báo hơn bất cứ lĩnh vực nào khác, những chuyên gia phân tích nhiều kinh nghiệm lại thường không phải là những nhà quản lý giỏi.
Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi tinh thần tại CIA cũng bị tụt xuống mức rất thấp. CIA vẫn còn choáng váng bởi vụ gián điệp Aldrich Ames năm 1994, vụ Harold Nicholson năm 1996, đều là những sĩ quan được CIA tin cậy đã phản bội đất nước và đồng nghiệp, bán những bí mật quan trọng cho người Nga. CIA cũng bị rung chuyển khi có những tin đồn và căn cứ rằng một số nhân viên CIA đồng lõa trong vụ bán côcain cho trẻ em ở California, năm 1996. Những tin đồn đó thật nực cười, nhưng ngay cả các nỗ lực dẹp bỏ chúng cũng trở thành những câu chuyện đàm tiếu đáng sợ.
Đối với khoa học – công nghệ, lĩnh vực mà CIA từng có thời chiếm lĩnh đỉnh cao, giờ đây, đã bị tụt hậu cùng với sự ra đời của cuộc cách mạng tin học và Internet. Công nghệ của khu vực tư nhân đã vượt xa những khả năng khiêm tốn của chúng tôi nhằm cố duy trì việc kiểm soát các mục tiêu. Những công cụ công nghệ thông tin mà nhân viên của chúng tôi đang sở hữu chẳng khác gì sản phẩm của giữa thế kỷ XX, trong khi các tiến bộ công nghệ đang hướng tới thế kỷ XXI.
Về mặt tổ chức, CIA cũng rất lộn xộn. Không có chỉ huy phụ trách tin tức và cũng chẳng có Trưởng Ban Tài chính. Chúng tôi không có các chương trình đào tạo, bồi dưỡng thống nhất, rõ ràng và thế là Ban Điều hành cứ việc ra quyết định thông qua bỏ phiếu dân chủ. Trong một cơ quan có kinh phí nhiều tỷ đôla, chính sách “mỗi người một lá phiếu” bảo đảm những quyết định đưa ra hạn chế tối đa tính chỉ định, nhưng hầu như không một ai thật sự vui vẻ hay hài lòng với kết quả. Trái lại, một ban lãnh đạo tốt phải biết cách buộc cấp dưới của họ uống những viên thuốc đắng. Những tổ chức như CIA tồn tại là để bảo vệ, chứ không phải thực hiện quyền dân chủ.
Vấn đề nghiêm trọng nhất là sự thiếu hụt một chiến lược cụ thể cho CIA. Chúng tôi không có những kế hoạch dài hơi, đồng bộ và chi tiết. Đối với tôi, đó là vấn đề cơ bản, vì vậy, tôi đã tập trung hầu hết sức lực vào lĩnh vực này ngay từ những ngày đầu nhậm chức.
Tôi biết có một vấn đề cần phải làm, đó là khôi phục tính nhân văn cho CIA. Nghĩa vụ của lãnh đạo là lắng nghe và quan tâm đến tất cả cấp dưới của mình chứ không phải chỉ những người làm được việc. Nhiều năm trước, tôi đã học được từ bố tôi rằng nếu bạn quan tâm đến mọi người thì mọi người cũng sẽ quan tâm đến bạn. Ở CIA, nếu các nhân viên cho rằng bạn quan tâm tới họ và gia đình họ, thì sẽ chẳng có việc gì họ không thể làm giúp bạn.
Việc đầu tiên tôi làm là xây dựng một đội ngũ lãnh đạo có uy tín đối với tất cả nhân viên. Tôi hầu như không lấy người ngoài CIA, qua đó tôi muốn gửi thông điệp tới nhân viên của mình: những tài năng có thể giúp chúng tôi đến được bất cứ đâu chúng tôi cần đều có sẵn trong tổ chức. Để nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ với quân đội, tôi bổ nhiệm Trung tướng John Gordon thuộc lực lượng Không quân Mỹ làm phó cho tôi. Để chọn người vào vị trí đứng đầu Ban Chỉ huy chiến dịch – bộ phận hoạt động bí mật của CIA – tôi đã thuyết phục Jack Downing, một sĩ quan huyền thoại đã nghỉ hưu, quay trở lại làm việc. Jack, một người rất giỏi ngôn ngữ, đã từng hoạt động ở Mátxcơva và Bắc Kinh.
Tôi cũng đưa John McLaughlin, người mà tôi thường nửa đùa nửa thật gọi là bộ não thông minh nhất nước Mỹ, làm Giám đốc bộ phận Phân tích tình báo. Tôi bổ nhiệm Dave Carey, cựu lãnh đạo Trung tâm Ma tuý và Tội phạm của CIA vào chức Giám đốc điều hành và tôi vẫn để Dick Calder, thành viên thuộc ngành mật vụ được nhiều người kính trọng, lãnh đạo Ban Giám đốc trị sự. Trong tất cả các trường hợp, tôi bổ nhiệm đều trên cơ sở năng lực, nhưng cũng muốn mọi người trong CIA hiểu rằng các chức năng chính yếu sẽ được điều hành bởi những người đi trước có nhiều kinh nghiệm.
Với việc kiện toàn đội ngũ lãnh đạo, tháng 8-1997, chúng tôi đã tổ chức một cuộc họp tại một trong số những cơ sở bí mật của CIA cách Washington không xa. Khi đó có người đã nói rằng chúng tôi đang đứng trên “cầu tàu đang cháy”. Nếu không nhanh chóng dập lửa, thì tổ chức và tất cả chúng tôi sẽ bị rơi xuống biển. Cụm từ “cầu tàu đang cháy” mang ẩn ý rất chính xác và nhắc nhở về những nguy cơ, thách thức mà chúng tôi đang phải đối mặt hàng ngày.
Phải mất gần tám tháng hao tâm tổn trí chúng tôi mới đề ra được một kế hoạch cho tương lai. Vào ngày 6-5-1998, tôi đứng trước 500 nhân viên CIA trong khán phòng hình lều tuyết của người Eskimo, thường gọi là “căn phòng bong bóng” để trình bày tình trạng “cầu tàu đang cháy” và những vấn đề cần thực hiện để đối mặt với tình trạng đó. Hàng nghìn nhân viên khác cũng theo dõi phần trình bày của tôi trên mạng nội bộ.
 |
|
Cựu Giám đốc CIA, George Tenet |
Tôi cố gắng thu hút sự chú ý bằng việc cho họ thấy vấn đề của CIA đang nghiêm trọng tới mức nào. CIA vừa mới kỷ niệm 50 năm ngày thành lập, nhưng trừ phi chúng tôi làm được những điều kỳ diệu, nếu ông vào thời điểm CIA kỷ niệm 60 năm ngày thành lập, tổ chức này có thể sẽ chẳng còn phù hợp nữa, tôi đã tuyên bố như vậy. Tôi nói với họ rằng, nếu Thượng đế và Tổng thống muốn, tôi sẽ lãnh đạo CIA trong một thời gian dài. Không có chức vụ nào khác tôi muốn nhận, không có nơi nào khác tôi muốn làm việc. Với cương vị của tôi, bài phát biểu dường như là điều cần thiết, nhưng tôi rất sửng sốt khi nhận được tiếng vỗ tay vang rền như sấm.
Trước khi rời khỏi bục phát biểu trong căn phòng bong bóng hôm đó, tôi đã hứa sẽ tăng cường xây dựng tiềm lực hoạt động thực địa, tăng số lượng nhân viên hoạt động và tăng số lượng các căn cứ, trạm đồn trú. Những lời hứa đó đã trở thành hiện thực. Trong 6 năm, số căn cứ và trạm đồn trú của chúng tôi đã tăng 30%, trong một số trường hợp là tái lập những căn cứ cũ, nhưng cũng có trường hợp xây dựng trạm đồn trú và căn cứ mới ở các quốc gia mới giành độc lập.
Cho tới năm 2004, có tới 138.000 người dự tuyển cho hơn 2.000 vị trí trong CIA. Đó không phải chỉ vì có nhiều người quan tâm tới công việc của chúng tôi sau vụ tấn công khủng bố 11-9, chúng tôi cũng đã nhận được số lượng hồ sơ, lý lịch cá nhân lớn hơn nhiều so với trước, trong những năm cuối những năm 1990 và năm 2000, 2001.
Trong quá trình tái xây dựng CIA, chúng tôi nhận ra, giống như việc tuyển chọn, các chương trình đào tạo, cũng được tiến hành tuỳ tiện không dựa trên một hệ thống những giá trị chung thống nhất. Bởi vậy, chúng tôi đã tiến hành đầu tư nhằm tạo ra “Trường đại học CIA”. Ngày nay, tất cả chương trình đào tạo của CIA diễn ra trong một hệ thống đồng bộ gồm 10 trường: đó là các trường đào tạo phân tích và hoạt động thương mại, ngoại ngữ, kinh doanh, công nghệ tin học và quan trọng nhất là học viện chỉ huy - nơi tất cả các cấp quản lý, chỉ huy được học cách tiến hành những thay đổi và quan tâm tới nhân viên của họ.
Năm 2004, ngay trước khi thôi giữ chức giám đốc, tôi đã điều trần trước Quốc hội về các hoạt động bí mật của CIA. Năm đó, một lớp sĩ quan mật vụ đông nhất trong lịch sử ngành tình báo chuẩn bị tốt nghiệp. Kể từ năm 1997, chúng tôi đã triển khai 1.000 nhân viên hoạt động tại địa bàn. Consố đó thật ấn tượng, nhưng sẽ phải mất 5 năm để mạng lưới mật vụ có thể triển khai hoạt động được tại những địa bàn cần thiết. Sẽ chẳng có ai vừa tới một địa bàn đã hoạt động có hiệu quả ngay.
Chúng tôi cũng bắt tay vào việc cải thiện chức năng quan trọng thứ hai của ngành tình báo là phân tích. Chúng tôi đã thay đổi động cơ cũ: khuyến khích những chuyên gia phân tích giỏi theo đuổi các cương vị quản lý, thay vào đó, bằng việc tạo điều kiện cho những người muốn chuyên tâm đi sâu vào nghiệp vụ phân tích. Hiện nay, những chuyên gia như vậy có thể được trả lương cao, thậm chí còn cao hơn cả sếp của họ nếu người đó giỏi và làm việc hiệu quả.
Khi mới trở thành DCI, tôi đã nhận được một bảng dự chi lương mà đã từng được áp dụng, với các mức cao hơn nhiều so với mức lương chúng tôi trả cho nhân viên của mình. Tôi đã giấu tờ trình đó bởi vì trong một cơ quan đang có nhiều lộn xộn như vậy, đội ngũ nhân viên sẽ chỉ để ý tới mức lương và chẳng quan tâm tới bất cứ vấn đề nào khác. Chúng tôi còn nhiều việc quan trọng hơn để làm. Năm năm sau, tình hình của cơ quan khá ổn định, theo đề nghị của Buzzy Krongard, chúng tôi bắt đầu thực hiện chế độ trả lương dựa trên hiệu quả công việc.
Tôi tin chắc kế hoạch đó đã tạo ra một động lực tinh thần vô giá. Nhưng thật không may, tới ngày tôi về hưu, Quốc hội vẫn từ chối trao quyền cho tôi thực hiện kế hoạch đó trong toàn CIA. Thay vào đó, chúng tôi chỉ được phép tiến hành một chương trình thí điểm đối với 1.300 nhân viên làm các công tác phục vụ, và nó đã thu được kết quả rất khả quan. Nhân viên biết được công việc họ phải làm và trách nhiệm cũng được gắn với người quản lý. Thậm chí, đáng tiếc hơn là, đội ngũ lãnh đạo kế nhiệm chúng tôi đã phá bỏ hoàn toàn kế hoạch này. Trong mắt của họ, kế hoạch đó “chẳng có gì sáng tạo”.
Cũng giống như nguồn lực con người của CIA khi tôi nhậm chức DCI năm 1997, tiềm lực công nghệ thậm chí còn tệ hơn. Từng có một thời, CIA là nơi đi đầu trong lĩnh vực công nghệ mà không đâu sánh kịp, như việc phát triển máy bay thu thập tình báo U2. Nhưng thời đó đã qua.
Chúng tôi quyết định sử dụng những khoản kinh phí khá eo hẹp của mình làm đòn bẩy cho công nghệ phát triển ở một số lĩnh vực. Năm 1999, chúng tôi thuê một công ty tư nhân, độc lập, phi lợi nhuận có tên là In-Q-Tel. Là một tổ chức ghép, In-Q-Tel kết hợp cả nghiên cứu và phát triển mô hình do các quỹ đầu tư rủi ro của các công ty, doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ đầu tư, tài trợ. In-Q-Tel hoàn toàn độc lập với CIA. Khi CIA gặp phải những vấn đề phức tạp, In-Q-Tel sẽ cung cấp công nghệ để giải quyết những vấn đề đó. Mối quan hệ hợp tác với In-Q-Tel đã giúp CIA quay trở lại vị trí dẫn đầu về công nghệ, lĩnh vực chúng tôi không bao giờ được phép để tụt hậu. Sự hợp tác giữa một cơ quan chính phủ với một doanh nghiệp tư nhân khiến CIA có thể lợi dụng công nghệ mà Las Vegas sử dụng để phân tích những kẻ khủng bố, rồi sử dụng công nghệ mà các hãng bán sách trực tuyến dùng để tìm kiếm được hàng triệu trang tài liệu với kết quả nằm ngoài sự mong đợi.
Nếu bạn hỏi, chúng tôi đã tiến được bao xa trong nỗ lực chuyển đổi CIA, tôi có thể trả lời rằng chúng tôi đã xây xong móng và bốn tầng đầu tiên của tòa nhà 7 tầng. Chúng tôi còn xa mới đạt tới sự hoàn thiện, còn thế giới thì chẳng bao giờ đứng yên cho dù chỉ một phút. Sau ngày 11-9, việc thay đổi tổ chức buộc phải hạn chế, nhân viên vừa có thể thực hiện nhiệm vụ, vừa có thể tiếp tục kế hoạch cải cách. Trên thực tế, sự tấn công của kẻ thù và những cuộc khủng hoảng không bao giờ giảm bớt trong khi chúng tôi nỗ lực xây dựng lại tổ chức của mình. Chúng tôi không thể bỏ cuộc. Chỉ là chúng tôi đang chuyển hướng vì chiếc xe đua chạy với vận tốc 180 dặm/giờ đang nghiêng theo đoạn đường cong. Trước tiên phải là nhiệm vụ. Buzzy Krongard từng nói: “Đất nước, nhiệm vụ, CIA, gia đình và bản thân”. Đó chính là cơ quan CIA mà tôi biết tới.
Trên cương vị DCI, tôi có hai trọng trách: điều hành CIA và lãnh đạo giới tình báo gồm 16 tổ chức khác nhau. Không chỉ tôi mà tất cả các vị tiền nhiệm đều bị chỉ trích là chỉ chú tâm tới CIA mà bỏ quên 15 thành viên khác trong giới tình báo. Nhưng khi đảm nhận công việc trong tình trạng giới tình báo và cơ quan CIA đang bị suy yếu nghiêm trọng, thì theo tôi trước hết phải xây dựng lại đại bản doanh của vị giám đốc, đó là CIA. Nếu cột trụ trung tâm của giới tình báo Mỹ chao đảo thì tất cả sẽ rơi vào tình trạng nguy hiểm. Tái xây dựng và chuyển đổi CIA sẽ tạo động lực để tôi sử dụng những thành quả ở CIA về tuyển dụng, đào tạo và sự đa dạng hóa đội ngũ nhân viên, thực hiện những biện pháp phù hợp cho tất cả các cơ quan tình báo khác.
Sự thiếu hụt nguồn lực đeo đẳng CIA cũng là căn bệnh của giới tình báo nói chung. Mặc dù CIA có thể được coi là nơi tập trung nhiều ưu tiên, nhưng tôi lại dành ưu tiên về ngân sách nhiều nhất cho Cục An ninh quốc gia, một cơ quan tình báo bị lâm vào tình trạng nguy kịch trong nửa cuối những năm 1990.
Chính trong thời kỳ đó, chúng tôi đã bắt đầu đầu tư vào tiềm lực cho toàn ngành tình báo, vì vậy mới có thể hoạt động hiệu quả sau sự kiện 11-9. Mặc dù trong giai đoạn đầu kinh phí hoạt động rất hạn hẹp nhưng chúng tôi vẫn chuẩn bị sẵn sàng cho tương lai.
Kế hoạch tổng thể của tôi là xây dựng CIA đủ mạnh trong khi tạo cơ sở để thực hiện những kế hoạch tương tự đối với toàn ngành tình báo. Chúng tôi đã có những tiến bộ, nhưng những cuộc khủng hoảng quốc tế vẫn xuất hiện, không đợi chúng tôi hoàn thành nhiệm vụ của mình.
(Còn nữa)
Trích đăng: Thu Hùng
Photo: contentreserve, bbc, hystorycommons, salon